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Kostenführerschaft ist nur etwas für große Unternehmen

Volatile Märkte verlangen nach schneller Reaktionsfähigkeit und langfristigen Zielen, sonst drohen die Unternehmen sich im Tagesgeschäft zu verheddern. Aktive Differenzierungsstrategien sind nötig, da ein reiner Fokus auf Kostenvorteile vom technischen Fortschritt zerstört wird.

Die Absatzperspektiven für die Molkereibranche sind grundsätzlich positiv:

  • Anstieg des langfristigen pro-Kopf-Verbrauchs seit 2002 trotz gesättigter lnlandsmärkte
  • Auch 2010 und 2011 Steigerung des Branchenumsatzes – angetrieben durch einen starken Exportzuwachs
  • Auslandsmärkte bieten der deutschen Molkereibranche weiterhin attraktive Wachstumspotenziale
  • Steigende Einkommen und Umstellungen der Ernährungsgewohnheiten sind Wachstumstreiber (im In- und Ausland)

Gleichzeitig kristallisieren sich einige Trends heraus, auf die die Molkereien reagieren sollten, wollen sie sich nicht „die Butter vom Brot“ nehmen lassen:

  • Bio leidet unter einer zunehmenden Industrialisierung und Anonymisierung
  • Die Lücke wird durch Heimat (Regionalität) gefüllt
  • Nachhaltigkeit, GVO-freie und Qualitätsprogramme gewinnen an Bedeutung.

In einer Befragung (Branchenstudie Food & Beverages 2011) gaben 71 % der Befragten an, dass sie sich nachhaltig produzierte Produkte wünschen, 64 % wünschen Produkte aus der Region. 61 % achten auf einen Herkunftsnachweis, 50 % auf Health/Functional Food und nur 39 % erklären mit Bio zu sympatisieren.

Für die deutsche Molkereibranche gelten diese Trends:

  • Die Markenposition muss stimmen! Die Sicherung des „echten“ Markenumsatzes und der Markenmarge gegen Handelsmarken und volumenschwache Randsortimente ist Pflicht.
  • Authenzität und Regionalbezug setzen einen entsprechenden Rohstoffzugang und Volumen voraus.
  • Konglomerat-Strukturen (häufig fusionsbedingt) in Bezug auf Standorte, Sortimente führen mittelfristig ins Abseits.
  • Die Fähigkeit kurzfristig Volumen ertragsorientiert zwischen den wesentlichen Verwertungskanälen zu shiften ist ein zentraler Erfolgsfaktor in einem volatilen Umfeld.
  • Erfolgreiches Wachstum – auch im internationalen Geschäft – zielt primär nicht auf Volumen, sonern auf die Übername von Marktanteilen ud Marktpositionen ab.

Das Problem der Genossenschaften

Viele genossenschaftliche Molkereien tun sich schwer, sich auf die genannten Anforderungen einzulassen. Vielfach liegen fragmentierte Betriebsstrukturen und komplexe Produktportfolios vor. Auch sind viele Werke suboptimal ausgelastet, dennoch (trotz Überkapazität) wird investiert (Scheinriesen). Auch passt die Markenführung (nicht selten bis zu 100 aktiven Marken) nicht, Vermarktungskompetenz und Pflegeaufwand überfordern das Management. Hinzu kommen eine „systembedingte“ Eigenkapitalschwäche, die wiederum Finanzierungsfragen zum kritischen Engpass werden lässt. Nicht zuletzt erschwert eine hohe Emotionalität („Kirchturmdenken“) die dringend erforderliche Kooperation bzw. die Strukturbereinigung.

Quelle: Christian Groschup, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH